Matrice de Kraljic : 4 quadrants, 4 stratégies d’achat
Matrice de Kraljic : 4 quadrants, 4 stratégies d’achat
- Arnaud
- Temps de lecture estimé : 8 minutes
Une direction achats ne peut pas traiter des milliers de références avec le même soin. Elle doit choisir où mettre son temps. La matrice de Kraljic sert exactement à cela.
Publiée par Peter Kraljic dans la Harvard Business Review en 1983, elle classe chaque catégorie d’achat selon deux critères : son impact financier et le risque qui pèse sur son approvisionnement. Il en sort quatre familles d’achats, et une stratégie différente pour chacune.
Ce guide reprend la méthode, propose l’outil adapté à chaque quadrant, déroule un exemple pas à pas et s’arrête sur le quadrant que la plupart des équipes délaissent : celui des articles simples.
La matrice de Kraljic en 30 secondes
La matrice de Kraljic est un outil de segmentation du portefeuille achats. Elle place chaque catégorie sur deux axes, l’impact financier et le risque d’approvisionnement, et en déduit quatre familles : les achats stratégiques, les achats leviers, les goulots d’étranglement et les achats simples. À chaque famille correspond une stratégie d’achat.
D’où vient la matrice de Kraljic ?
Peter Kraljic, alors consultant chez McKinsey, publie « Purchasing Must Become Supply Management » dans la Harvard Business Review de septembre-octobre 1983. Sa thèse : les achats ne peuvent plus se contenter d’acheter au meilleur prix, ils doivent gérer le risque d’approvisionnement. La matrice est l’outil qu’il propose pour le faire catégorie par catégorie.
Sa méthode tient en quatre phases : classer les achats, analyser le marché fournisseurs, positionner chaque catégorie face au rapport de force avec les fournisseurs, puis bâtir un plan d’action. C’est la première, la classification, que l’on désigne le plus souvent sous le nom de matrice de Kraljic.
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Les 2 axes et les 4 quadrants
Les deux axes de la matrice
- L’impact financier (axe vertical) : Kraljic le mesure par le volume acheté, la part de la catégorie dans le coût total des achats et son effet sur la qualité du produit ou la croissance de l’entreprise. Une catégorie qui pèse lourd dans la marge a un impact fort.
- Le risque d’approvisionnement (axe horizontal) : il dépend de la disponibilité de l’offre, du nombre de fournisseurs, de la demande concurrente et de la possibilité de fabriquer soi-même. Rareté, rythme de l’innovation, barrières à l’entrée, coût logistique ou situation de monopole le font monter.
Croiser les deux axes donne quatre quadrants. Chacun appelle une stratégie, un niveau de décision et un type d’outil différents.
Les 4 quadrants : stratégie et outil
| Quadrant | Position | Exemples | Stratégie | Outil adapté | Qui décide |
|---|---|---|---|---|---|
| Achats stratégiques | Impact fort, risque fort | Composants à forte valeur, matières rares, produits sous marque propre | Partenariat de long terme, prévisions, analyse de risque, plans de secours, arbitrage faire ou acheter | Contrats pluriannuels, gestion de la relation fournisseur, revues de risque | Direction achats |
| Achats leviers | Impact fort, risque faible | Énergie, transport, emballages standards | Faire jouer la concurrence, négocier les prix et les volumes, arbitrer entre contrat et achat spot | Appels d'offres, e-sourcing, enchères inversées | Responsables de catégorie |
| Goulots d'étranglement | Impact faible, risque fort | Pièce détachée d'un fabricant unique, prestation très spécialisée | Sécuriser le volume quitte à payer plus cher, stock de sécurité, trouver un second fournisseur | Double sourcing, suivi des performances fournisseurs | Chefs de service |
| Achats simples (non critiques) | Impact faible, risque faible | Fournitures de bureau, consommables, équipements de protection, petit matériel | Standardiser, regrouper les volumes, alléger le traitement de chaque commande | Catalogue multi-fournisseurs aux prix négociés, circuits de validation automatiques | Acheteurs et approvisionneurs |
Kraljic citait déjà les fournitures de bureau comme exemple d’achats simples, et confiait leur gestion aux acheteurs plutôt qu’à la direction. Pour ce quadrant, il recommandait quatre tâches : standardiser les produits, suivre et optimiser les volumes commandés, traiter les commandes efficacement et optimiser les stocks.
Et Origami Marketplace dans tout ça ?
Une plateforme multi-fournisseurs ne gère pas un partenariat stratégique ni une négociation annuelle. Elle sert surtout deux quadrants :
- Les achats simples : les utilisateurs commandent eux-mêmes dans un catalogue aux prix négociés, avec des circuits de validation paramétrés, au lieu de passer par un acheteur pour chaque commande.
- Les goulots d’étranglement : la fonction multi-offres d’Origami Marketplace place plusieurs fournisseurs sur un même produit, ce qui évite de dépendre d’un seul. Le suivi des performances fournisseurs aide à repérer un risque de défaillance avant la rupture.
Pour les achats leviers, elle prolonge la négociation : une fois les prix obtenus, le catalogue garantit qu’ils sont réellement utilisés.
Le quadrant oublié
Les achats simples, le quadrant que l’on délaisse
Les achats simples ne présentent ni enjeu budgétaire ni enjeu de continuité. C’est précisément pour cela qu’ils passent sous le radar : les acheteurs consacrent leur temps aux quadrants du haut, là où se jouent la marge et le risque.
Pourtant, ce quadrant regroupe en général le plus grand nombre de références et de fournisseurs, pour une petite part des dépenses. Une bonne partie du tail spend s’y trouve. Selon The Hackett Group, seules 4 % des entreprises gèrent activement la majeure partie de leur tail spend.
Ce que coûte un achat simple mal géré
Un article simple ne coûte pas cher à l’unité. Il coûte cher à traiter. Une commande de 40 euros de consommables passe souvent par la même chaîne qu’une commande de 40 000 euros : demande, validation, bon de commande, réception, facture, rapprochement.
Quand cette chaîne est trop lourde, les équipes la contournent. Elles commandent sur le premier site venu, avec une carte ou une note de frais. Ce sont les achats sauvages : des prix non négociés, des fournisseurs non référencés et des dépenses invisibles pour la direction achats.
Quatre règles pour gérer les achats simples
- Standardiser : un nombre limité de références par besoin, définies une fois pour toutes.
- Regrouper : peu de fournisseurs par famille, des prix négociés sur le volume total plutôt que commande par commande.
- Rendre autonome : l’utilisateur commande lui-même dans un catalogue aux prix négociés, dans un cadre fixé à l’avance (budget, seuils de validation).
- Automatiser : validation, bon de commande et facturation sans ressaisie, pour que l’acheteur n’intervienne plus que sur les exceptions.
L’objectif n’est pas d’acheter moins cher chaque crayon. C’est que l’offre négociée devienne le chemin le plus rapide pour commander.
Pour aller plus loin sur ce quadrant : achats non stratégiques : les identifier et les optimiser.
Kraljic vs ABC, exemple, limites
Matrice de Kraljic ou classification ABC ?
Les deux outils ne répondent pas à la même question. La classification ABC trie les achats par valeur : elle dit où va l’argent. La matrice de Kraljic ajoute le risque : elle dit quelle stratégie adopter.
Le croisement des deux révèle les cas sensibles. Un achat de classe C, donc de faible valeur, peut être un goulot d’étranglement s’il dépend d’un fournisseur unique. Le traiter comme un simple consommable expose à une rupture.
Exemple : construire la matrice pas à pas
Prenons un réseau fictif de 150 magasins de bricolage. Les notes ci-dessous servent d’illustration.
- Lister les catégories d’achat à partir de douze mois de dépenses : factures fournisseurs, notes de frais et paiements par carte.
- Noter l’impact financier de chaque catégorie de 1 à 5 : montant dépensé, part dans le coût total, effet sur la qualité ou les ventes.
- Noter le risque d’approvisionnement de 1 à 5 : nombre de fournisseurs, délais, possibilité de remplacer le produit.
- Placer les catégories dans la matrice, le seuil entre fort et faible étant fixé à 3.
- Valider en équipe : faire noter les mêmes catégories par les achats, les opérations et la finance, puis discuter les écarts.
- Attribuer à chaque quadrant une stratégie, un outil et un responsable.
| Catégorie | Impact (1 à 5) | Risque (1 à 5) | Quadrant |
|---|---|---|---|
| Produits vendus sous marque propre | 5 | 4 | Stratégique |
| Transport et livraison | 4 | 2 | Levier |
| Énergie des magasins | 4 | 2 | Levier |
| Pièces détachées de la machine à teinter | 2 | 5 | Goulot d'étranglement |
| Fournitures de bureau | 1 | 1 | Simple |
| Équipements de protection individuelle | 2 | 2 | Simple |
| Produits d'entretien | 1 | 1 | Simple |
| Petit matériel et outillage des équipes | 2 | 2 | Simple |
Sur huit catégories, quatre tombent dans le quadrant des achats simples. Ce sont elles qui génèrent le plus de commandes, et elles que la direction achats ne regarde jamais en détail.
Les limites de la matrice
- Elle classe des catégories, pas des fournisseurs. Gelderman et van Weele (2003) notent qu’elle est souvent mal appliquée à la segmentation des fournisseurs. Un même fournisseur peut couvrir plusieurs quadrants.
- C’est une photo. Un nouveau concurrent, une pénurie ou une hausse des volumes déplacent une catégorie d’un quadrant à l’autre. La matrice se refait au moins une fois par an.
- Les notes sont subjectives. D’où l’intérêt de les faire attribuer par plusieurs services.
- La dépense n’est pas l’impact. Remplacer l’impact sur la marge par le seul montant dépensé sous-estime des catégories peu coûteuses mais décisives pour la qualité ou la continuité.
Questions fréquentes
C’est un outil de segmentation des achats publié par Peter Kraljic en 1983. Elle classe chaque catégorie selon son impact financier et son risque d’approvisionnement, pour choisir une stratégie d’achat adaptée à chacune.
Les achats stratégiques (impact fort, risque fort), les achats leviers (impact fort, risque faible), les goulots d’étranglement (impact faible, risque fort) et les achats simples (impact faible, risque faible).
L’ABC classe les achats par valeur. Kraljic ajoute le risque d’approvisionnement et associe une stratégie à chaque quadrant. Les deux se complètent.
Listez vos catégories d’achat sur douze mois, notez leur impact financier et leur risque de 1 à 5, placez-les dans les quatre quadrants, faites valider les notes par plusieurs services, puis attribuez une stratégie et un outil à chaque quadrant. Un tableur suffit.
Standardiser les références, regrouper les volumes chez peu de fournisseurs et automatiser le traitement. Les utilisateurs commandent eux-mêmes dans un catalogue aux prix négociés, l’acheteur ne traite que les exceptions.
Elle a été conçue pour des catégories d’achat. On l’utilise aussi pour classer des fournisseurs, mais un même fournisseur peut couvrir plusieurs quadrants.
Un consultant qui a passé 32 ans chez McKinsey, jusqu’en 2002. Son article « Purchasing Must Become Supply Management », paru dans la Harvard Business Review en 1983, a posé les bases de la gestion du portefeuille achats.
Par où commencer ?
La matrice de Kraljic aide à répartir l’effort des achats là où il compte. Les quadrants du haut demandent de la négociation et des partenariats. Les deux quadrants du bas demandent surtout de la sécurité et de la simplicité : plusieurs fournisseurs pour les goulots, un catalogue qui fonctionne tout seul pour les achats simples.
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