Achats non stratégiques : les identifier et les optimiser
Achats non stratégiques : les identifier et les optimiser
- Arnaud
- 8 minutes de lecture
Un achat non stratégique n’a rien d’anodin dans les chiffres qu’il génère, même s’il l’est presque toujours dans son montant unitaire. Fournitures de bureau, EPI, petit outillage, consommables industriels, prestations ponctuelles : chaque commande pèse peu, mais leur nombre change tout. C’est justement pour cette raison que la plupart des directions achats les négligent, alors qu’ils représentent souvent l’essentiel du volume de commandes traité par les équipes.
Sommaire :
- Qu’est-ce qu’un achat non stratégique, concrètement ?
- Le vrai coût de ces achats ne se lit pas sur la facture
- Comment identifier ses achats non stratégiques dans son portefeuille
- Les leviers qui fonctionnent vraiment
- Les erreurs qui reviennent le plus souvent
- Un enjeu de méthode avant d’être un enjeu d’outil
1. Qu'est-ce qu'un achat non stratégique, concrètement ?
Le terme recouvre plusieurs appellations qu’on retrouve indifféremment dans la littérature achats : achats de classe C, achats indirects, achats hors production, achats spots, ou encore achats de longue traîne. Ce ne sont pas des synonymes parfaitement interchangeables, mais ils décrivent la même réalité vue sous des angles différents : des achats à faible valeur unitaire, à faible risque fournisseur, mais nombreux et dispersés.
La matrice de Kraljic, publiée en 1983 dans la Harvard Business Review et toujours enseignée dans les formations achats, classe les catégories d’achat selon deux axes : l’impact financier et le risque d’approvisionnement. Elle distingue quatre profils :
- Les achats stratégiques (impact fort, risque fort) concentrent l’essentiel de l’attention des acheteurs, à raison.
- Les achats leviers (impact fort, risque faible) se négocient sur les volumes.
- Les achats goulots d’étranglement (impact faible, risque fort) sont peu nombreux mais sensibles, souvent liés à un fournisseur unique.
- Et les achats non stratégiques, ou courants, se situent dans le dernier quadrant : impact financier faible, risque faible.
C’est précisément parce qu’ils ne présentent ni enjeu budgétaire ni enjeu de continuité qu’ils passent sous le radar des politiques achats les plus travaillées.
2. Le vrai coût de ces achats ne se lit pas sur la facture
C’est le paradoxe central du sujet, et la raison pour laquelle il mérite qu’on s’y arrête. Le prix d’un achat non stratégique n’est presque jamais le problème. Le problème, c’est le coût de traitement : une demande d’achat, une validation, une commande passée, une réception, une facture à rapprocher. Pour un article à quelques dizaines d’euros, ce processus administratif peut coûter plus cher que l’objet lui-même, surtout quand il est géré exactement comme un achat stratégique, avec les mêmes étapes de validation et les mêmes allers-retours entre services.
À cela s’ajoute un phénomène bien connu des acheteurs : le maverick buying, ces commandes passées en dehors des circuits négociés, souvent dans l’urgence, par des collaborateurs qui n’ont pas accès à un catalogue fournisseur à jour ou qui trouvent le processus achat trop lourd pour un besoin ponctuel.
Chaque commande individuelle semble négligeable. Cumulées sur une année, elles représentent une perte de visibilité et de négociation qui pèse réellement sur le budget.
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3. Comment identifier ses achats non stratégiques dans son portefeuille
Avant d’optimiser quoi que ce soit, encore faut-il savoir ce qu’on optimise. La méthode la plus utilisée reste l’analyse ABC, qui classe les catégories d’achat par valeur cumulée. On retrouve dans la plupart des portefeuilles achats un déséquilibre marqué, proche du principe de Pareto : une part réduite des références ou des fournisseurs concentre la majorité du budget, pendant qu’une part beaucoup plus large ne représente qu’une fraction mineure de la dépense totale, pour un nombre de commandes bien supérieur. C’est cette seconde catégorie, la classe C, qui correspond aux achats non stratégiques.
Concrètement, ça veut dire croiser deux données pour chaque famille d’achat : le montant annuel dépensé et le nombre de commandes passées. Une famille avec beaucoup de commandes et peu de budget est une candidate évidente à la simplification. Une famille avec peu de commandes mais un budget conséquent mérite au contraire un traitement plus fin, presque stratégique malgré son étiquette.
4. Les leviers qui fonctionnent vraiment
Réduire le prix d’achat n’est pas le bon levier ici, l’enjeu budgétaire est trop faible pour justifier le temps passé à négocier. Ce qui fait la différence, c’est la réduction du coût de traitement et la reprise de contrôle sur des flux d’achat aujourd’hui dispersés.
- Le premier levier consiste à référencer un nombre limité de fournisseurs par catégorie, avec un catalogue accessible directement aux utilisateurs finaux. Un collaborateur qui trouve ce dont il a besoin en quelques clics dans un catalogue déjà négocié n’a plus de raison de commander en dehors du circuit.
- Le deuxième levier touche à la validation elle-même. Fixer des seuils de délégation, en dessous desquels une commande ne remonte pas jusqu’à un responsable achats, allège considérablement le processus sans faire perdre le contrôle sur les montants qui comptent réellement. La carte achats, quand elle est bien encadrée par des plafonds et un reporting, joue le même rôle pour les dépenses les plus courantes.
- Le troisième levier, souvent le plus structurant, c’est la digitalisation du parcours d’achat. Une plateforme d’e-procurement ou une marketplace B2B qui regroupe plusieurs fournisseurs référencés permet de centraliser ce qui était auparavant réparti entre des dizaines de bons de commande manuels, de mails et de factures isolées. L’intérêt d’une marketplace sur ce segment précis, c’est qu’elle absorbe naturellement la diversité des besoins non stratégiques (fournitures, petit matériel, prestations diverses) sans multiplier les contrats fournisseurs à gérer un par un.
Enfin, la mutualisation entre filiales ou entités d’un même groupe, via une centrale d’achats ou un groupement, permet de transformer un volume dispersé en un vrai levier de négociation, même sur des catégories à faible enjeu unitaire.
5. Les erreurs qui reviennent le plus souvent
- La première erreur consiste à appliquer aux achats non stratégiques les mêmes process que ceux réservés aux achats stratégiques. Multiplier les validations sur un achat de cinquante euros coûte objectivement plus cher que l’achat lui-même.
- La deuxième erreur est inverse mais tout aussi fréquente : laisser ces achats totalement livrés à eux-mêmes, sans aucun encadrement, au prétexte qu’ils sont mineurs. C’est exactement ce qui alimente le maverick buying et la dispersion fournisseurs.
- La troisième erreur, plus subtile, consiste à vouloir tout traiter de la même façon au sein même de la catégorie non stratégique. Un consommable récurrent commandé chaque semaine et une prestation ponctuelle rare n’appellent pas la même approche, même s’ils se retrouvent tous les deux dans le même quadrant de la matrice.
6. Un enjeu de méthode avant d'être un enjeu d'outil
Optimiser ses achats non stratégiques commence par les identifier correctement et accepter qu’ils ne se traitent pas comme le reste du portefeuille. L’outil, qu’il s’agisse d’un catalogue centralisé, d’une carte achats ou d’une marketplace multi-fournisseurs, ne fait qu’exécuter une méthode déjà posée en amont. Sans cette étape de classification, digitaliser le processus revient simplement à automatiser le désordre existant plus vite.
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