Externalisation des achats de classe C : le guide 2026
- Arnaud
- 6 minutes de lecture
Le paradoxe de la classe C n’a jamais été aussi prégnant : bien que ces dépenses ne représentent qu’environ 5 % du montant total des achats, elles mobilisent près de 80 % de la charge administrative des services comptables et achats.
En 2026, face à l’urgence de la transformation digitale et aux nouvelles contraintes réglementaires, l’externalisation de ces achats « non stratégiques » devient un levier de performance majeur. Cet article analyse les modèles, les risques et les bénéfices pour vous aider à arbitrer entre délégation et contrôle.
SOMMAIRE :
1. Qu'est-ce que l'externalisation des achats de classe C ?
Définition et périmètre stratégique :
L’externalisation des achats de classe C consiste à confier la gestion opérationnelle de la « longue traîne » (fournitures industrielles, EPI, petit matériel IT, services généraux) à un tiers spécialisé ou à un système automatisé. Contrairement aux achats stratégiques (Classe A), où l’enjeu est le prix unitaire, l’externalisation de la classe C vise à optimiser le coût total d’acquisition (TCO) en supprimant les frictions transactionnelles.
Ce que l’externalisation n’est pas :
Il est crucial de ne pas confondre l’externalisation avec le simple déploiement d’un outil de e-procurement. L’externalisation implique un transfert réel de la charge de sourcing, de la gestion des litiges et, dans certains modèles, du portage financier.
2. Le coût caché de la gestion interne : Pourquoi arbitrer ?
Le principal ennemi de la performance sur la classe C n’est pas le prix du produit, mais le coût du processus.
- Coûts de traitement : selon les derniers benchmarks, le coût complet de traitement d’une commande (de la demande à la mise en paiement) est estimé entre 70 € et 120 € dans les ETI et grands groupes.
- La zone grise : on estime qu’une part significative, parfois supérieure à 20 % de la dépense indirecte, est réalisée hors processus (achats sauvages), empêchant toute visibilité budgétaire.
- La dette fournisseurs : maintenir des centaines de comptes fournisseurs « dormants » dans l’ERP génère une charge de mise à jour documentaire (Kbis, attestations de vigilance) disproportionnée par rapport aux volumes d’achats.
Transformer la classe C en levier de performance !
Le guide gratuit pour DAF et Directeurs Achats pour comprendre le vrai coût des achats de classe C, réduire les coûts de traitement et reprendre le contrôle de la zone grise.
Guide gratuit – Lecture 10 minutes
3. Les différents modèles d'externalisation
Le modèle BPO (Business Process Outsourcing) : l’entreprise délègue l’intégralité du flux à un prestataire.
- Bénéfice : décharge immédiate de la charge administrative et réduction drastique du nombre de factures.
- Point d’attention : nécessite une définition très précise du catalogue pour éviter les dérives de prix.
La marketplace interne multi-fournisseurs : il s’agit d’une externalisation « technologique ». L’entreprise utilise une plateforme pour centraliser ses propres fournisseurs et en intégrer de nouveaux en libre-service.
- Bénéfice : mise en concurrence dynamique et automatisation des flux sans perdre le lien direct avec le marché.
Le modèle hybride : certaines organisations optent pour une externalisation partielle, en ne déléguant que certaines catégories spécifiques (comme le MRO technique) tout en gardant la main sur les frais généraux.
4. Les limites structurelles de l’externalisation classique
Avant de s’engager, un DAF ou un Directeur Achats doit mesurer les enjeux de gouvernance souvent omis dans les présentations commerciales :
- Dépendance contractuelle (Vendor Lock-in) : en confiant tout son panel à un prestataire unique, l’entreprise s’expose à un coût de sortie élevé en cas de baisse de qualité de service.
- Propriété de la donnée achats : dans un modèle externalisé, la donnée appartient souvent au prestataire. Sans ces données, l’entreprise perd son levier de négociation pour l’avenir.
- Visibilité sur les remises arrières : il est parfois complexe de vérifier si les optimisations de prix négociées par le prestataire profitent réellement à l’entreprise cliente.
- Conformité et RSE : le devoir de vigilance et la loi Sapin II restent à la charge du donneur d’ordre. Déléguer l’achat n’exonère pas de la responsabilité sur la probité des fournisseurs de rang 2.
Pour ne rien oublier dans le cahier des charges.
Un modèle prêt à l’emploi pour cadrer rapidement votre projet e-procurement ou centrale d’achats, comparer les solutions du marché et sécuriser votre consultation fournisseurs.
Modèle complet • Utilisé sur des projets achats B2B • Prêt à adapter
5. ROI et indicateurs de performance (KPI)
Le succès d’un projet d’externalisation se mesure sur trois dimensions :
- Réduction des coûts de traitement : mesurée par la diminution du nombre de factures fournisseurs et le temps moyen de validation des commandes.
- Productivité des équipes : temps libéré pour les acheteurs, leur permettant de se concentrer sur l’innovation ou la décarbonation de la chaîne d’approvisionnement.
- Taux de couverture : capacité du modèle à capturer les achats hors-process (la zone grise).
Conclusion : Arbitrer entre délégation et souveraineté
L’externalisation des achats de classe C est un levier de productivité indispensable en 2026. Toutefois, la tendance actuelle montre que les entreprises s’éloignent de la délégation totale pour privilégier des modèles plus agiles.
Des solutions comme Origami Marketplace s’inscrivent dans cette dynamique : elles offrent l’efficacité opérationnelle d’une marketplace e-commerce tout en permettant aux Directions Achats de garder la main sur leurs données, leurs fournisseurs et leur stratégie RSE.
Pour aller plus loin :
Des questions sur la mise en place d'une marketplace interne multi-fournisseurs ?
Discutons-en. Notre expertise ne se limite pas à l’outil. Nous vous aidons à structurer votre projet avec la bonne méthode pour garantir son succès.
Foire Aux Questions (FAQ) - Toutes vos questions sur l'externalisation
La démarche commence par une Spend Analysis (analyse des dépenses) pour identifier les catégories les plus chronophages. On lance ensuite une phase pilote sur un périmètre restreint avant une généralisation.
Principalement les achats à faible valeur et forte récurrence : fournitures de bureau, consommables informatiques, équipements de protection individuelle (EPI), et petit matériel de maintenance.
Les modèles varient : frais de gestion à la transaction (entre 5 € et 15 € par commande), pourcentage de la dépense, ou abonnement SaaS pour les solutions de marketplace.
Le principal risque est la perte de visibilité sur le marché et la création d’une dépendance envers un prestataire qui pourrait, à terme, augmenter ses marges de manière opaque.
Le BPO est une délégation de services (des humains traitent vos achats), tandis que la marketplace est une délégation système (la technologie automatise le lien entre vos opérationnels et vos fournisseurs).
