Achats de Classe C : Coûts cachés, longue traîne et marketplace
- Arnaud
- 10 minutes de lecture
Les achats de classe C sont souvent relégués au rang de sujet secondaire dans les stratégies d’entreprise. Perçus comme un ensemble de dépenses dispersées, de faibles montants unitaires et de produits non stratégiques, ils échappent à l’attention des directions. Pourtant, dans les ETI et grands groupes, cette perception est une erreur coûteuse. Ces achats représentent la majorité écrasante des lignes de commande, une part exponentielle du nombre de fournisseurs et, surtout, une source massive de complexité invisible et de coûts cachés.
SOMMAIRE :
- Qu’est-ce que les achats de classe C ?
- Le vrai problème : le coût caché abyssal des achats de classe C
- La “zone grise” des achats : là où le contrôle disparaît
- Pourquoi les outils actuels sont une réponse inadaptée
- Le nouveau modèle : la marketplace interne multi-vendeurs
- Comment une marketplace transforme concrètement les achats de classe C
- Les bénéfices mesurables pour les Directions Achats et Finance
- Vers une nouvelle génération de gestion des achats indirects
- Foire Aux Questions (FAQ) – Achats de classe C
Le paradoxe est là, et il est au cœur de la performance de votre organisation :
- Faible valeur unitaire par achat,
- mais charge administrative très forte pour le traiter,
- faible contrôle des processus et des dépenses,
- et au final, un impact organisationnel et financier élevé.
Autrement dit, la classe C est devenue le dernier grand angle mort de la performance des directions Achats et Financières. L’ignorer n’est plus une option. La maîtriser est un levier de compétitivité. Cet article vous donnera les clés pour comprendre l’ampleur du problème et découvrir le modèle qui permet enfin de le résoudre.
Qu’est-ce que les achats de classe C ?
La segmentation classique des achats, basée sur la loi de Pareto (80/20), est un bon point de départ, mais elle est aujourd’hui insuffisante pour saisir la complexité du sujet.
| Classe | Caractéristiques clés | Exemples concrets |
|---|---|---|
| A | Stratégique, faible volume, montant très élevé. Représente environ 80% de la dépense globale. |
Matières premières clés, contrats de logiciels majeurs (ERP), flottes de véhicules, composants critiques. |
| B | Intermédiaire. Montant et volume moyens, souvent récurrents. Représente environ 15% de la dépense. |
Équipements de production secondaires, prestations intellectuelles régulières, maintenance spécialisée. |
| C | Non stratégique (individuellement), très forte volumétrie, faible montant unitaire. Représente 5% de la dépense mais 75% des commandes. |
Fournitures de bureau, MRO (maintenance et réparation), signalétique, goodies, consommables IT, petits équipements, achats urgents ou personnalisés. |
Cette définition masque la réalité opérationnelle. Le vrai visage des achats de classe C est celui de la fragmentation et de l’imprévisibilité. Ils sont :
- Fragmentés : ils impliquent une multiplication des fournisseurs, souvent pour des besoins ponctuels.
- Décentralisés : ils sont initiés par les opérationnels (marketing, RH, services généraux, techniciens de maintenance) qui ne sont pas des acheteurs professionnels.
- Imprévisibles : ils sont dominés par les achats spot et les urgences, rendant la planification caduque.
- Hétérogènes : ils couvrent aussi bien des produits standards que des besoins sur-mesure nécessitant des devis.
- Mal couverts par les outils : ils sont fréquemment gérés par email, téléphone, ou via des processus manuels, en dehors des systèmes d’information officiels.
Le grand paradoxe des achats de classe C
C’est ici que se niche le problème stratégique : ces achats sont considérés comme « petits » et donc négligés. En réalité, ils sont organisationnellement lourds. Plus la valeur unitaire d’un produit est faible, plus le coût relatif de son processus d’acquisition devient exorbitant. Le véritable enjeu n’est pas le prix payé pour le produit, mais le coût total de possession, incluant toute la friction administrative générée autour de cet achat.
Le vrai problème : le coût caché abyssal des achats de classe C
Pour un Directeur Financier ou un Directeur des Achats, l’analyse doit aller au-delà du prix facial. La performance se trouve dans l’optimisation des processus. Or, la classe C est un concentré de coûts de friction.
A. Le coût de traitement : quand le processus coûte plus cher que le produit
Le coût administratif d’un achat est l’ennemi silencieux de votre rentabilité. Pour un simple achat de classe C à 50€, le processus interne est souvent le suivant :
- Un collaborateur passe du temps à rechercher un fournisseur.
- Il demande un ou plusieurs devis par email ou téléphone.
- Il compare (souvent sans méthode).
- Il doit faire valider la dépense, parfois manuellement.
- Il passe la commande.
- Il suit la livraison.
- La comptabilité reçoit une facture d’un nouveau fournisseur.
- Elle doit créer ce fournisseur dans le système, traiter la facture et effectuer le rapprochement comptable.
Chaque étape mobilise du temps précieux de plusieurs services : les opérationnels, les achats, la finance. Des études estiment le coût de traitement d’une commande entre 70€ et 150€ dans les grandes organisations. Sur des achats de faible montant, le calcul est simple : le coût du processus dépasse la valeur du produit lui-même.
Bientôt disponible (en rédaction) : Comment calculer le coût réel de traitement d’un achat de classe C ?
B. La « dette achats invisible » : un fardeau pour l’organisation
Chaque achat de classe C mal géré contribue à une forme de dette organisationnelle. Cette « dette achats invisible » ne figure dans aucun bilan, mais elle pèse lourdement sur votre agilité et votre performance. Elle se compose de :
- Multiplication des fournisseurs : des centaines, voire des milliers de fournisseurs actifs pour des montants dérisoires, complexifiant la gestion comptable.
- Conditions commerciales hétérogènes : aucune standardisation, aucune force de négociation.
- Dispersion de l’information : les données d’achat sont éparpillées dans des boîtes mail et des fichiers Excel, rendant toute analyse impossible.
- Historique inexploitable : impossible de savoir qui a acheté quoi, à quel prix et pourquoi.
Cette dette se traduit par une perte de temps généralisée, un manque de données fiables pour le pilotage, et une complexité comptable qui explose.
C. Le temps perdu des opérationnels : le coût salarial indirect
Un responsable de site, un chef de projet marketing ou un office manager ne devrait pas passer son temps à devenir un expert en sourcing de goodies ou de consommables. Pourtant, c’est la réalité. Ce temps, jamais mesuré, représente une perte de productivité massive et un coût salarial indirect considérable, détournant vos collaborateurs de leurs missions à forte valeur ajoutée.
D. L’explosion du nombre de factures fournisseurs
Pour la Direction Financière, c’est un cauchemar quotidien. Chaque petit fournisseur génère une facture, qui nécessite un traitement comptable individuel. Les conséquences sont directes :
- Surcharge des équipes financières et augmentation des coûts de rapprochement.
- Risques d’erreurs et de retards de paiement.
- Complexité analytique pour consolider les dépenses.
- Impact négatif sur le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) dû à une gestion inefficace des paiements.
Les achats de classe C sont souvent un problème comptable avant d’être un problème achats.
La “zone grise” des achats : là où le contrôle disparaît
Une part significative des achats de classe C se situe dans une « zone grise » qui échappe à tous les dispositifs de contrôle classiques. C’est le royaume des achats sauvages et des dépenses hors contrat.
On y retrouve :
- Les achats urgents pour dépanner une équipe.
- Les fournisseurs non référencés contactés en direct par un service.
- Les achats locaux réalisés par une agence ou un site distant.
- Les commandes personnalisées (signalétique, vêtements de travail) gérées par devis.
- Les régularisations de factures pour des prestations commandées hors processus.
Ces dépenses sont, par définition, non gouvernées. Elles sont non consolidées, rarement négociées, difficiles à tracer et en dehors de toute politique achats (y compris RSE). C’est une hémorragie de valeur et une porte ouverte aux risques de non-conformité.
Bientôt disponible (en rédaction) : La zone grise des achats – comprendre et reprendre le contrôle ?
Pourquoi les outils actuels sont une réponse inadaptée
Face à ce constat, beaucoup d’entreprises pensent que le problème vient d’un manque de discipline des équipes. En réalité, le problème est structurel : les outils traditionnels ne sont pas conçus pour gérer la nature chaotique de la classe C.
| Outil traditionnel | Limites sur la Classe C |
|---|---|
| ERP | Conçus pour des flux stables, des fournisseurs référencés et des processus standards. Ils sont rigides, coûteux à adapter et inadaptés aux achats ponctuels, aux devis et à la diversité des fournisseurs de la classe C. |
| Catalogues e-procurement | Ils figent les prix et les fournisseurs, gèrent mal la longue traîne des dépenses, et n'offrent aucune alternative en cas de rupture. Ils ne couvrent ni les besoins spécifiques, ni les achats spot. |
| Cartes d'entreprise | Elles simplifient le paiement mais ne résolvent rien en amont : elles ne gouvernent pas le sourcing, n'optimisent pas les conditions d'achat et fragmentent encore plus la donnée. |
Tenter de forcer les achats de classe C dans ces systèmes revient à vouloir visser avec un marteau. Le résultat est une faible adoption, un contournement systématique des outils et une persistance du problème.
Le nouveau modèle : la marketplace interne multi-vendeurs
Pour gérer la complexité inhérente aux achats de classe C, il faut un changement de paradigme. La solution n’est pas un catalogue amélioré, mais un écosystème dynamique et contrôlé : la marketplace interne multi-vendeurs.
Ce modèle repose sur des principes radicalement différents :
- Mise en concurrence continue : les fournisseurs sont en compétition permanente sur le prix, les délais et la qualité de service, même sur des produits non récurrents.
- Alternatives instantanées : en cas de rupture de stock chez un fournisseur, des alternatives sont immédiatement disponibles, garantissant la résilience des achats indirects.
- Capture de la « zone grise » : la plateforme devient le canal unique pour tous les besoins, y compris la gestion des devis et des produits personnalisés, faisant disparaître les achats sauvages.
- Gouvernance intégrée : les règles (fournisseurs validés, critères RSE, budgets) sont intégrées nativement dans l’outil, alliant liberté pour l’utilisateur et contrôle pour la direction.
- Automatisation de bout en bout : de la commande au paiement, en passant par la validation et la facturation, le processus est fluidifié, réduisant drastiquement les coûts administratifs.
On ne parle plus d’un simple outil de commande, mais d’un mécanisme d’optimisation permanent qui transforme la gestion des achats indirects.
Comment une marketplace transforme concrètement les achats de classe C
Faisons le lien direct entre les problèmes identifiés et l’apport de ce nouveau modèle :
| Problème traditionnel | Apport du modèle marketplace |
|---|---|
| 📉Coûts administratifs élevés | Automatisation intégrale des flux de validation, de commande et de facturation. |
| 🔍"Zone grise" et achats sauvages | Canal unique pour tous les types d'achats, y compris les achats spot et personnalisés. |
| 🛑Dépendance et ruptures | Écosystème multi-vendeurs offrant des alternatives et du sourcing immédiat. |
| 📊Manque de visibilité | Données centralisées et traçabilité complète pour un pilotage financier fin. |
| 📄Complexité des factures | Consolidation des flux : un seul point de contact financier pour la comptabilité. |
| ⭐Faible adoption des outils | Expérience utilisateur intuitive (type e-commerce B2C), favorisant l'adhésion immédiate. |
Les bénéfices mesurables pour les Directions Achats et Finance
L’adoption d’une marketplace interne pour la classe C n’est pas un projet IT, c’est un projet de performance avec un ROI rapide et tangible.
Pour la Direction des Achats :
- Meilleure gouvernance des achats indirects et respect des politiques.
- Rationalisation des fournisseurs sans sacrifier la diversité de l’offre.
- Garantie de la continuité d’approvisionnement et de la résilience.
- Recentrage des équipes achats sur les dossiers stratégiques de classe A.
Pour la Direction Financière :
- Réduction drastique du coût de traitement par commande.
- Diminution du nombre de fournisseurs actifs à gérer en comptabilité.
- Traçabilité complète des dépenses pour des clôtures et des audits simplifiés.
- Données consolidées et fiables pour un meilleur pilotage budgétaire.
Pour les Opérationnels :
- Gain de temps et de productivité.
- Autonomie encadrée pour passer leurs commandes rapidement.
- Processus fluide et sans friction.
Vers une nouvelle génération de gestion des achats indirects
Les achats de classe C ne peuvent plus être le parent pauvre de la transformation digitale. Ils ne peuvent plus être gérés avec des outils conçus pour la classe A ou via des catalogues figés. Leur nature même (diversité, imprévisibilité, volumétrie) exige un modèle capable de combiner agilité, concurrence, contrôle et automatisation.
Le modèle de la marketplace interne est la réponse structurelle à ce défi. C’est cette logique qui guide des plateformes de nouvelle génération comme Origami Marketplace, conçues spécifiquement pour capter la longue traîne des dépenses, digitaliser la « zone grise » et transformer un centre de coût dispersé en un véritable levier de performance mesurable.
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Discutons-en. Notre expertise ne se limite pas à l’outil. Nous vous aidons à structurer votre projet avec la bonne méthode pour garantir son succès.
Foire Aux Questions (FAQ) – Achats de classe C
Les achats de classe C désignent des achats de faible valeur unitaire mais à forte volumétrie, souvent non stratégiques individuellement. Ils incluent par exemple les fournitures, le MRO, les consommables, les goodies, la signalétique ou encore les achats ponctuels et personnalisés. Bien que peu coûteux à l’unité, ils représentent la majorité des lignes de commande et génèrent une forte complexité administrative.
Le principal enjeu des achats de classe C n’est pas le prix des produits, mais le coût du processus pour les acheter. Recherche de fournisseurs, gestion des devis, validations, facturation et rapprochements comptables mobilisent de nombreuses ressources internes. Cette friction administrative crée des coûts cachés, une multiplication des fournisseurs et une perte de visibilité sur les dépenses.
Les achats de classe C font partie des achats indirects, mais tous les achats indirects ne sont pas de classe C. La classe C correspond spécifiquement à la longue traîne de dépenses de faible montant, souvent décentralisées et imprévisibles, qui génèrent le plus de volume de commandes et de complexité opérationnelle.
Les ERP et catalogues e-procurement sont conçus pour des flux stables, des fournisseurs référencés et des achats récurrents. Ils sont peu adaptés aux achats spot, aux besoins personnalisés, à la diversité fournisseurs et à la gestion des devis. Résultat : les utilisateurs contournent les outils, créant une “zone grise” d’achats non gouvernés.
La zone grise regroupe les achats réalisés hors des processus officiels : urgences, fournisseurs non référencés, commandes locales, personnalisations, régularisations de factures. Ces dépenses échappent au contrôle, à la négociation et au pilotage, tout en générant des risques financiers et de conformité.
La réduction passe par l’automatisation et la centralisation des flux : canal unique d’achat, intégration fournisseurs, gestion digitale des devis, workflows de validation automatisés, consolidation des factures. Les modèles de marketplace interne permettent d’industrialiser ces processus tout en conservant de la flexibilité pour les besoins imprévus.
Une marketplace interne est une plateforme multi-fournisseurs intégrée aux systèmes de l’entreprise. Elle permet de mettre en concurrence plusieurs vendeurs, de comparer les offres, de gérer les produits standards comme personnalisés, tout en appliquant les règles de gouvernance (budgets, fournisseurs validés, critères RSE). Elle agit comme un moteur d’optimisation continue des achats indirects.
Non. Elle agit en complément. L’ERP reste le système de référence pour la gestion financière et comptable. La marketplace couvre la partie la plus complexe et fragmentée des achats indirects (classe C), là où les outils traditionnels montrent leurs limites.
La première étape consiste à analyser : le nombre de commandes, le coût de traitement estimé, le nombre de fournisseurs actifs, la part d’achats hors contrat et le volume de factures liées à de petits montants. À partir de ce diagnostic, des solutions comme les marketplaces internes spécialisées. Par exemple des plateformes conçues pour capter la longue traîne des achats indirects comme Origami Marketplace, permettent de déployer rapidement un modèle plus gouverné et automatisé.
