Achats de Classe C : Définition & enjeux stratégiques en 2026
- Arnaud
- 6 minutes de lecture
Longtemps considérés comme une nébuleuse de dépenses mineures et dispersées, les achats de classe C constituent aujourd’hui l’un des gisements de productivité les plus importants pour les directions Achats et Financières. Derrière leur faible valeur unitaire se cache une réalité complexe : une volumétrie transactionnelle massive, une fragmentation fournisseurs élevée et des coûts administratifs disproportionnés.
En 2026, l’excellence opérationnelle ne se joue plus uniquement sur les négociations stratégiques de classe A, mais sur la maîtrise systémique des flux transactionnels.
SOMMAIRE :
1. Définition des Achats de Classe C
Les achats de classe C regroupent l’ensemble des biens et services caractérisés par :
- Une faible valeur unitaire (micro-dépenses).
- Un fort volume de transactions (fréquence élevée).
- Un caractère souvent non récurrent ou imprévisible.
- Une dispersion géographique et des initiateurs non-acheteurs.
Le paradoxe de la Classe C ? Cette catégorie représente généralement un déséquilibre majeur dans l’organisation :
- ≈ 5 % du budget achats total.
- 50 à 75 % du volume des commandes.
- Jusqu’à 85 % des références actives en base de données.
2. Loi de Pareto et Classification ABC
La segmentation des achats repose sur les travaux de l’économiste Vilfredo Pareto et sur le Principe de Pareto (loi du 80/20). Cet outil d’analyse permet de hiérarchiser les efforts d’optimisation en fonction de l’impact financier et de la complexité opérationnelle.
| Classe | Part du budget | Volume transactions | Nature stratégique |
|---|---|---|---|
| Classe A | ~80% | ~20% | Achats critiques, vitaux, relationnels. |
| Classe B | ~15% | ~30% | Achats intermédiaires, récurrents. |
| Classe C | ~5% | 50-75% | Achats transactionnels, "longue traîne". |
Note stratégique : L’optimisation des processus en Classe C est souvent plus rentable que la simple négociation du prix facial, car elle s’attaque à la friction organisationnelle.
3. Achats Indirects vs Classe C
Il est crucial de ne pas confondre la nature comptable et la nature transactionnelle :
- Les achats indirects : dépenses nécessaires au fonctionnement (Énergie, Marketing, RH). Un contrat d’énergie de 1M€ est un achat indirect, mais il appartient à la Classe A.
- Les achats de classe C : se définissent par leur nature transactionnelle. Ils incluent les fournitures, les EPI, le petit outillage, les prestations de maintenance d’urgence (MRO) ou les « goodies ».
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4. Le TCO : le véritable cœur du problème
Le TCO (Total Cost of Ownership) ou Coût Total d’Acquisition est l’indicateur central. Le prix d’achat n’est que la partie émergée de l’iceberg.
Le « Tsunami » des coûts indirects :
- Sourcing sauvage (Maverick Spend) : temps perdu par les opérationnels à chercher un produit.
- Complexité administrative : création et maintenance de milliers de fiches fournisseurs.
- Lourdeur financière : réception, rapprochement et paiement d’un volume massif de factures de faible montant.
Le chiffre clé : Le coût de traitement d’une commande peut varier de 70€ à 150€. Pour un produit acheté 15€, le processus de gestion coûte souvent 10 fois plus cher que le produit lui-même.
5. Impact financier et gains concrets
L’optimisation de la classe C n’est pas qu’un exercice de confort, c’est un levier financier direct :
- Économies Indirectes : une réduction de 30 % du nombre de fournisseurs en classe C peut générer jusqu’à 10 à 15 % d’économies indirectes sur les seuls coûts administratifs.
- Libération de temps : automatiser ces flux permet de redéployer jusqu’à 20 % du temps des acheteurs vers des catégories à forte valeur ajoutée.
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6. L’IA en 2026 : du pilotage opérationnel à la vision C-level
L’Intelligence Artificielle transforme la gestion de la longue traîne en un actif stratégique pour les décideurs :
- Prédiction des besoins récurrents : anticipation des pics de demande sur les consommables pour éviter les ruptures critiques.
- Scoring fournisseur automatique : évaluation en temps réel de la performance et de la conformité (RSE, délais) sur des milliers de fournisseurs.
- Suggestion d’optimisation de panel : l’IA identifie dynamiquement les opportunités de massification vers des contrats cadres.
- Analyse des dérives budgétaires : détection instantanée des anomalies de prix ou des comportements d’achats hors-processus.
7. KPIs clés et stratégies d'optimisation
Les indicateurs de maturité :
- Taux d’automatisation Procure-to-Pay (P2P).
- Nombre de fournisseurs actifs par rapport au volume de dépenses.
- Taux de conformité (Maverick Spend).
Le plan d’action stratégique :
- Rationalisation : consolider le panel pour simplifier la gestion comptable.
- Digitalisation : déployer une Marketplace interne ou un outil d’e-procurement.
- Approche TCO : déplacer le focus du prix unitaire vers l’efficacité globale du cycle de vie.
Un avantage compétitif durable
Les achats de classe C ne sont plus une fatalité administrative. En s’appuyant sur les principes fondamentaux de Vilfredo Pareto alliés à la puissance de l’IA prédictive, les entreprises transforment une zone historiquement négligée en un avantage compétitif majeur. Maîtriser la classe C, c’est assainir ses marges et garantir la continuité opérationnelle.
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Foire Aux Questions (FAQ)
Un achat de faible valeur unitaire mais à forte volumétrie, représentant ~5% du budget mais jusqu’à 75% des transactions.
À cause de leur TCO. Le coût administratif de gestion dépasse souvent le prix du produit. De plus, une rupture sur un produit de classe C (ex: pièce de maintenance) peut paralyser une ligne de production.
Par la digitalisation, la rationalisation du panel fournisseurs et l’automatisation via l’IA pour réduire les coûts transactionnels.
