Achats de Classe A, B et C : Différences, TCO et optimisation
- Arnaud
- 8 minutes de lecture
La fonction achats est devenue un levier stratégique majeur ou l’optimisation des coûts et la performance sont des impératifs. Pour piloter efficacement les dépenses et maximiser la valeur, les entreprises s’appuient sur des méthodes de segmentation éprouvées. Parmi elles, la classification ABC se distingue comme un outil fondamental.
Au-delà de la simple catégorisation, quelles sont les différences concrètes entre les achats de classe A, B et C, et comment cette analyse peut-elle transformer votre stratégie achats en un avantage compétitif durable ? On vous guide ici à travers les nuances de cette classification, son lien avec le Coût Total d’Acquisition (TCO) et les solutions de digitalisation, notamment la marketplace interne, pour mieux gérer vos Achats de Classe C.
SOMMAIRE :
- La loi de Pareto : l’art de prioriser par la valeur
- Analyse comparative : distinguer les classes A, B et C
– Achats de Classe A : sécuriser le cœur stratégique
– Achats de Classe B : entre récurrence et rationalisation
– Achats de Classe C : le gisement de performance du tail spend - Tableau comparatif : analyse des classes A, B et C
- Classification ABC vs Matrice de Kraljic : ne pas confondre
- L’impact organisationnel : quand 5 % de la valeur génère 80 % de la complexité
- Stratégies d’optimisation : du TCO à la digitalisation
- Conclusion : la marketplace interne, réponse agile au défi de la Classe C
1. Fondamentaux : La loi de Pareto ou l'art de prioriser par la valeur
La classification ABC tire ses racines du célèbre principe de Pareto, également connu sous la règle des 80/20. Appliquée au domaine des achats, cette loi révèle qu’environ 20 % des références ou fournisseurs représentent la majeure partie (environ 80 %) de la valeur totale des dépenses. À l’inverse, une proportion significative d’articles (souvent 50 % ou plus) ne pèse que très peu dans le budget global, tout en générant une complexité administrative disproportionnée.
L’objectif de cette segmentation est clair : identifier les achats stratégiques qui exigent une attention et une gestion rigoureuses, et isoler les achats non stratégiques, souvent désignés sous le terme de tail spend, pour lesquels l’enjeu principal est la simplification, l’automatisation et la réduction des coûts de processus. La classification ABC est ainsi un outil d’analyse de données achats essentiel, permettant de prioriser les efforts de sourcing, d’automatisation et de gouvernance fournisseurs.
2. Analyse comparative : Ce qui distingue réellement les classes A, B et C
Chaque classe d’achats répond à une logique économique et opérationnelle distincte, nécessitant une approche managériale adaptée. Une compréhension fine de ces distinctions est cruciale pour élaborer une stratégie de sourcing et de gestion performante.
Achats de Classe A : Sécuriser le cœur stratégique
Les achats de classe A regroupent les biens et services d’une importance capitale pour l’activité principale de l’entreprise. Ils représentent typiquement environ 20 % des articles pour 80 % de la valeur totale des dépenses. Il s’agit majoritairement d’achats directs, tels que les matières premières critiques, les composants essentiels à la production ou les services hautement spécialisés. Le risque associé à ces achats est élevé : toute rupture d’approvisionnement ou défaillance qualité peut avoir des conséquences désastreuses sur la production, la réputation et la rentabilité de l’entreprise. Leur gestion implique un suivi permanent, des négociations approfondies, des contrats cadres robustes et une relation de partenariat stratégique avec un panel restreint de fournisseurs clés.
Achats de Classe B : Entre récurrence et rationalisation
La classe B occupe une position intermédiaire, englobant environ 30 % des références pour 15 % de la valeur globale des achats. Ces articles sont récurrents et nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, mais leur criticité est moindre que celle des achats de classe A. On y trouve par exemple le matériel informatique standard, les pièces de rechange non critiques ou certaines fournitures industrielles. La gestion des achats de classe B vise à maintenir une disponibilité constante tout en optimisant les processus. Une automatisation partielle des commandes et une rationalisation du panel fournisseurs sont des leviers pertinents pour cette catégorie. Notez qu’avec une standardisation agressive, certains achats de classe B peuvent basculer en classe C pour bénéficier d’une automatisation totale.
Achats de Classe C : Le gisement de performance du « Tail Spend » et des coûts cachés
Souvent sous-estimés en raison de leur faible valeur unitaire, les achats de classe C constituent pourtant un enjeu stratégique majeur. Ils représentent environ 50 % des articles mais seulement 5 % de la valeur totale des dépenses. Cette catégorie, également appelée « tail spend », inclut les fournitures de bureau, les équipements de protection individuelle (EPI), les services généraux ou les petites prestations de maintenance. Leur particularité réside dans leur volume transactionnel élevé, leur faible récurrence et la multiplicité des fournisseurs.
Le véritable défi des achats de classe C ne réside pas dans le prix d’achat du produit lui-même, mais dans le Coût Total d’Acquisition (TCO). La gestion de ces achats génère des coûts administratifs disproportionnés (temps passé par les acheteurs, traitement des commandes et factures, gestion des fournisseurs, etc.) qui peuvent dépasser de loin la valeur intrinsèque de l’article. Sans une stratégie d’optimisation dédiée, ces « petits achats » deviennent un gouffre financier et une source de complexité organisationnelle.
3. Tableau comparatif : Analyse des classes A, B et C
Le tableau suivant offre une synthèse des caractéristiques clés de chaque catégorie, mettant en lumière les enjeux spécifiques et l’impact organisationnel.
| Caractéristique | Achats de Classe A | Achats de Classe B | Achats de Classe C |
|---|---|---|---|
| Part des articles | ~ 20 % | ~ 30 % | ~ 50 % |
| Part de la valeur | ~ 80 % | ~ 15 % | ~ 5 % |
| Nature | Stratégique / Direct | Récurrent / Indirect | Non stratégique / Spot |
| Fréquence de suivi | Permanente et rigoureuse | Périodique | Ponctuelle / Automatisée |
| Objectif principal | Sécurité & Négociation prix | Optimisation des stocks | Réduction coûts de gestion |
| Impact organisationnel | Mobilise peu d'acheteurs mais fort risque | Gestion semi-automatisable | Surcharge administrative |
4. Classification ABC vs Matrice de Kraljic : Ne pas confondre segmentation et criticité
Il est essentiel de distinguer la classification ABC d’autres outils d’analyse des achats, comme la Matrice de Kraljic. Alors que la méthode ABC segmente les achats en fonction de leur valeur et de leur volume, la Matrice de Kraljic évalue la criticité des achats en fonction de deux axes : le levier de profit (impact financier) et le risque d’approvisionnement.
Ces deux outils sont complémentaires : l’ABC permet de prioriser les efforts sur les catégories à forte valeur, tandis que Kraljic aide à définir la stratégie de sourcing. Le point de vigilance majeur se situe à l’intersection des deux : un achat de classe C peut s’avérer être un « achat goulot » (faible valeur mais risque d’approvisionnement élevé). Dans ce cas, la digitalisation via une marketplace est vitale pour sécuriser l’approvisionnement par le multi-sourcing automatique. Ne pas les confondre, c’est s’assurer une vision complète et nuancée de son portefeuille achats.
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5. L'impact organisationnel : Quand 5 % de la valeur génère 80 % de la complexité
C’est une réalité souvent ignorée : dans de nombreuses entreprises, les achats de classe C représentent moins de 5 % de la dépense mais jusqu’à 60–80 % des transactions, fournisseurs et lignes de facture. Cette disproportion met en lumière un concept fondamental : la complexité n’est pas toujours corrélée à la valeur financière.
La gestion du tail spend, avec sa multitude de petites commandes, de fournisseurs variés et de processus souvent manuels, engendre une charge administrative colossale. Cette surcharge se traduit par des coûts cachés importants, une perte de temps pour les équipes achats et opérationnelles, et un manque de visibilité sur les dépenses. L’optimisation de la classe C n’est pas qu’un sujet financier : c’est un enjeu RH majeur qui permet de libérer les acheteurs des tâches chronophages pour les recentrer sur des missions à haute valeur ajoutée.
6. Stratégies d'optimisation : Du TCO à la digitalisation
Si la classe A est le terrain de jeu privilégié des acheteurs pour les négociations de prix, la classe C est celui de l’excellence opérationnelle et de la digitalisation. Réduire de 50 % le temps passé à traiter une commande de classe C génère une économie massive sur le TCO. Pour optimiser ces dépenses, plusieurs leviers sont actionnables :
- Centralisation du sourcing : regrouper les besoins pour limiter le nombre de fournisseurs actifs et mutualiser les volumes.
- Mise en place d’outils d’e-procurement : décentraliser l’acte d’achat auprès des utilisateurs finaux via des catalogues électroniques validés, garantissant le respect des politiques achats.
- Contrôle du « Maverick Spend » : réduire les achats sauvages en proposant une solution simple, ergonomique et conforme aux règles internes.
- Automatisation des processus : fluidifier le cycle Order-to-Pay (O2P) pour réduire drastiquement les coûts administratifs.
7. Conclusion : La marketplace interne, réponse agile au défi de la Classe C
La classification ABC n’est pas une simple méthode de rangement, c’est une boussole stratégique qui, lorsqu’elle est combinée à une compréhension approfondie du TCO et à des outils digitaux innovants, devient un puissant levier de performance. En distinguant clairement la valeur stratégique de la classe A du volume administratif de la classe C, les entreprises peuvent enfin calculer leur TCO réel et adopter les outils technologiques adaptés. Passer d’une gestion manuelle à un modèle de marketplace interne est aujourd’hui la voie la plus courte vers une performance achats durable et mesurable.
Pour gérer la complexité inhérente aux achats de classe C, un simple catalogue électronique ne suffit plus. Le nouveau modèle qui s’impose est celui de la marketplace et de la solution Achats qu’elle offre. Contrairement aux outils traditionnels, la marketplace crée un écosystème dynamique où plusieurs fournisseurs sont en compétition permanente sur le prix, les délais et la qualité de service. Ce modèle permet d’automatiser l’intégralité du flux, de la commande au paiement, tout en garantissant une visibilité totale sur les données et une gouvernance intégrée. Pour les directions achats, c’est l’assurance d’une gouvernance maîtrisée et d’un recentrage des équipes sur les dossiers stratégiques de classe A.
🔎 Approfondir : Pourquoi les achats de classe C génèrent-ils jusqu’à 80 % de la complexité administrative ? Découvrez l’analyse complète ici → Enjeux et coûts cachés des achats de classe C
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Foire Aux Questions (FAQ) - Tout savoir sur la classification ABC des achats
La méthode ABC classe les achats selon leur valeur et leur volume, tandis que la matrice de Kraljic les segmente en fonction de leur impact sur le profit et du risque d’approvisionnement. Elles sont complémentaires pour une stratégie achats complète.
Bien que représentant une faible valeur d’achat directe, la classe C génère une part disproportionnée des coûts administratifs (transactions, fournisseurs, factures). L’optimisation de ces processus réduit significativement le TCO global.
Elle automatise les flux de commande et de paiement, centralise les fournisseurs, met en concurrence et offre une visibilité complète, réduisant ainsi la charge administrative et les coûts cachés associés au tail spend.
En identifiant les achats de classe C comme source majeure de complexité administrative, la classification ABC permet de cibler les efforts d’automatisation et de simplification des processus, valorisant ainsi le travail des équipes.
Le modèle de marketplace offre une mise en concurrence continue des fournisseurs, des alternatives instantanées en cas de rupture, une capture de la « zone grise » des achats sauvages, et une automatisation de bout en bout. C’est un mécanisme d’optimisation permanent.
