Calculer le coût réel d’un Achat de Classe C (TCOP)
- Arnaud
- 7 minutes de lecture
Dans la plupart des entreprises, les achats de classe C restent dans un angle mort stratégique. Parce qu’ils concernent de faibles montants unitaires, ils sont perçus comme secondaires. Pourtant, du point de vue d’une Direction Financière ou d’une Direction Achats, ils concentrent un phénomène bien plus critique : la longue traîne des dépenses.
C’est là que se cache ce que l’on peut appeler une dette achats invisible : une accumulation de micro-inefficiences, de frictions dans le processus achat et de coûts administratifs dispersés dans toute l’organisation. Individuellement négligeables, collectivement massifs. Le cœur du problème n’est pas le prix des stylos, des goodies ou des fournitures techniques.
Le vrai sujet, c’est le coût de traitement de la commande d’achat autrement dit, le coût administratif d’un achat. Ce coût porte un nom : le Coût Total de Traitement de la Commande (TCOP – Total Cost of Process).
Le mesurer, c’est passer d’une intuition à une réalité chiffrée. C’est aussi le point de départ de toute stratégie de digitalisation des achats indirects de classe C, comme expliqué dans notre article sur les enjeux des achats de classe C et leurs coûts cachés.
SOMMAIRE :
- Quand le produit coûte moins cher que le processus
- Décomposer le processus réel d’un achat de classe C
- Transformer le temps passé en coût réel
- Le moment où la réalité devient inconfortable
- Pourquoi le modèle traditionnel atteint ses limites
- Réduire le coût de traitement, c’est changer de modèle
- Ce que ce chiffre change pour un DAF ou un Directeur Achats
1. Quand le produit coûte moins cher que le processus
Un achat de classe C mobilise souvent plus de temps interne qu’on ne l’imagine. Recherche fournisseur, échanges d’emails, devis, validations, création de fournisseurs, traitement de facture… Chaque étape ajoute de la friction dans le processus achat.
Or cette friction est supportée par :
- des opérationnels
- des managers
- les achats
- la comptabilité
Autrement dit : des ressources qualifiées mobilisées pour des tâches à faible valeur ajoutée.
Pour un DAF, ce sujet touche directement :
- le coût administratif par commande
- la multiplication des fournisseurs
- les dépenses hors contrat
- les achats non référencés
- la complexité comptable générée par des flux dispersés
Nous ne sommes plus seulement dans un sujet achats, nous sommes dans un sujet de performance organisationnelle.
2. Décomposer le processus réel d’un achat de classe C
Un achat indirect non stratégique suit rarement un parcours simple. Derrière un besoin local ou ponctuel se cache un enchaînement d’actions réparties dans toute l’entreprise.
Le scénario classique : un collaborateur définit son besoin et cherche un fournisseur, souvent hors outil officiel. Il demande un devis, échange par email, compare les offres dans Excel. Il saisit ensuite une demande d’achat et attend des validations. Si le fournisseur n’est pas référencé, un processus de création est lancé. La commande est passée, la livraison suivie, les litiges gérés. Puis la comptabilité reçoit la facture, la saisit, la rapproche et déclenche le paiement.
Ce schéma, répété des centaines ou milliers de fois par an, constitue la mécanique invisible de la gestion des achats de classe C.
3. Transformer le temps passé en coût réel
Pour mesurer le coût de traitement d’une commande d’achat, il faut croiser deux variables :
le temps passé et le coût horaire chargé des intervenants.
Formule : Coût d’une étape = Temps moyen passé × Coût horaire chargé
Hypothèses réalistes :
- Collaborateur opérationnel : 35 €/h
- Manager : 50 €/h
- Acheteur : 45 €/h
- Comptable : 40 €/h
En appliquant ces coûts au temps moyen observé sur chaque phase, on arrive à un résultat frappant. Le traitement complet d’un achat de classe C représente environ 115 minutes de travail cumulé, soit près de 75 € de coût administratif.
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4. Le moment où la réalité devient inconfortable
Si le panier moyen est de 100 €, le processus représente 75 % du coût du produit. S’il est de 50 €, le processus coûte plus cher que l’achat lui-même.
À l’échelle annuelle :
- 1 000 commandes ≈ 74 000 € de coûts de processus
- 5 000 commandes ≈ 370 000 €
Ces montants ne figurent dans aucun reporting achats. Ils sont dilués dans les charges de personnel. Pourtant, ils traduisent une inefficacité structurelle du modèle classique de gestion des achats indirects.
La vraie rupture est là : le problème n’est pas la négociation fournisseur. C’est le modèle de gestion.
5. Pourquoi le modèle traditionnel atteint ses limites
Les outils historiques (ERP, e-procurement) ont été conçus pour des fournisseurs référencés, des catalogues figés et des achats récurrents. Ils couvrent mal : les achats spot, les besoins locaux décentralisés, les produits personnalisés, la gestion de devis, les fournisseurs ponctuels ou les régularisations de factures.
Toute la zone grise des achats de classe C, là où se concentrent les dépenses hors process, les pertes de contrôle et les surcoûts administratifs.
6. Réduire le coût de traitement, c’est changer de modèle
On ne résout pas un TCOP de 75 € en demandant aux équipes d’aller plus vite. On le réduit en supprimant des étapes, en automatisant et en centralisant.
C’est ici qu’émerge une nouvelle approche : la marketplace interne d’achats B2B, pensée comme un one-stop shop des achats indirects.
Dans ce modèle : le sourcing et la comparaison deviennent instantanés dans un écosystème multi-vendeurs en concurrence continue. Les validations sont automatisées. La création fournisseur disparaît pour les vendeurs déjà gouvernés. Les devis et produits personnalisés sont digitalisés. Les factures sont centralisées et rapprochées automatiquement.
Le résultat est financier et organisationnel :
- forte baisse du coût de traitement par commande
- réduction du nombre de fournisseurs actifs
- meilleure gouvernance des dépenses décentralisées
- diminution des achats sauvages
- résilience accrue grâce au multi-vendeurs
- adoption utilisateurs grâce à une expérience proche du B2C
Le temps de traitement peut passer de près de 2 heures à moins de 15 minutes.
7. Ce que ce chiffre change pour un DAF ou un Directeur Achats
Le TCOP n’est pas un indicateur théorique. C’est un levier de décision :
- Il rend visible la dette achats invisible.
- Il justifie un projet de transformation par un ROI mesurable.
- Il déplace le débat du prix unitaire vers la performance du processus.
- Il aligne achats, finance et opérationnels autour d’un même enjeu.
Calculer le coût réel d’un achat de classe C, c’est souvent le moment où l’entreprise comprend que le sujet n’est pas opérationnel… mais stratégique. La transformation des achats indirects commence rarement par une technologie. Elle commence par un chiffre.
Pour aller plus loin : Achats de classe C : enjeux, coûts cachés et limites des modèles classiques
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